Ego-Ciego

Horacio Marchand

Hay cosas que no sabemos que no sabemos. Y en esta dimensión radica el subconsciente, por lo que desconocemos, o mejor dicho, ni siquiera consideramos el impacto que tiene en la toma de decisiones.

Lo he dicho antes: hay negocios tan buenos, que toleran muchas malas decisiones y despistes de rumbo; y hay negocios tan malos, que ni el líder más apto puede generar utilidades y la labor titánica de sostenerlo un año más sin quebrar ni siquiera es reconocida.

Mientras dura la bonanza, los directores de empresa atribuyen el éxito a su propia gestión, pero cuando los buenos resultados se desvanecen, lo atribuyen a la economía, la crisis o a la competencia desleal.

La Teoría de la Atribución (una de muchas ideas sobre los procesos psicológicos en la gestión de negocios) en síntesis opera así: si me va bien, es gracias a mí; si me va mal, es debido a las circunstancias. Y al contrario: si te va bien a ti, es gracias a las circunstancias; si te va mal, es por tu culpa.

Sí es deseable tener un cierto grado de negación y racionalización pero, como todo, es cuestión de grado. Llevados al extremo, cosa que suele ocurrir al estar ausentes contrapesos, basamos las decisiones conscientes en falsedades y las consecuencias eventualmente nos cobran.

La realidad objetiva simplemente no existe: la trastocamos, la acentuamos, agrandamos o disminuimos, según nuestras propensiones y sesgos.

Pero a la hora de los negocios, existe una realidad bastante más objetiva: una de cuota de participación de mercado, de generación de flujo de efectivo, de composición de balance general, de pérdidas y ganancias.

Los líderes, humanos al fin, también son propensos a estas fallas o interpretaciones de percepción, aunque pudieran tipificarse en algunas.

1.- Inflación o Hubris. Del griego hybristikós, que significaba orgullo, insolencia, licencioso. El éxito te puede inflar hasta que revientas. Te puede sesgar, hacerte tomar riesgos innecesarios, diluir tu enfoque de negocio y animarte a invertir en emprendimientos cuestionables.

2.- Descalificación o disminución de otros. Ver a otros individuos como inferiores, menos inteligentes o sofisticados es una característica de alguien que se le ha subido el poder. Y más si se rodea de gente que los adula y que les da siempre la razón; el líder acabará en los excesos.

3.- Ensordecimiento del poderoso. El poder también corrompe a los oídos y, por ende, al pensamiento. Las personas poderosas se vuelven menos propensas a considerar el punto de vista de otros y más propensas a ser el centro de su pensamiento. Esto adicionalmente los ciega a la hora de leer lo que otros sienten, ven y piensan.

4.- Bandas y tribus. La creencia de que nuestro grupo es mejor, más inteligente o competente se basa no tanto en méritos sino en el sentido de afiliación. "Los otros" son menos que nosotros. Esta característica provoca que se ahuyente a la diversidad genética organizacional, a la heterogeneidad de pensamiento y la falta clara de adaptabilidad e innovación. (Si quieren profundizar más en el tema, les recomiendo a Robert Trivers).

Pero no todo está perdido. También tenemos recursos para luchar contra el autoengaño y quizás el primer paso sea aceptar que la mayoría de nuestras decisiones exhiben patrones y son fundamentalmente automáticas, es decir, subconscientes.

No sólo hay que trabajar en la fábrica o allá en el mercado. También conviene trabajar con nosotros mismos para entender mejor nuestros prejuicios y complejos en función de que sesgan inevitablemente la toma de decisiones.